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并且能有效防止频繁触犯

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  最首要的,是抓住关键的几个核心环节,保障教学服务到位,防止出现大的教学服务事故,预防学生出现安全事故,保证校区主要工作能正常运作。其它的细则可以在校区的运作慢慢进入轨道后,再根据校区的具体情况补充修正。

  在下文,我们主要介绍前三部分比较重要的制度,既组织架构及岗位职责、校区日常管理制度、薪酬绩效制度。其它几部分,可在文末找到我们提供的一些模板。(有需要的校长们,可以在文末的相关推荐里,找到一些具体参考方案、实用表格模板。)

  (1)市场型学校主要适用于高单价的课程,客户一次消费通常在一两万、三四万,这样的课程需要有非常强的市场营销能力,所以这类学校的组织架构中市场和销售部门就特别重要。对应到K12课外辅导机构来,主要是主打一对一教学的学校。

  用学管有利有弊。优点是可以进行标准化管理,缺点是增加了沟通环节,而且学管没有亲自教课,对学生的学习问题认识不深,如果家长多追问几个问题,可能就回答不上来,这个问题需要学管和老师多沟通才能弥补。但总体上用学管利大于弊,学管对家长的服务利于标准化管理,避免有些老师在课后服务不周。我们有位校长,就是因为增加了学管的岗位,提高了家长服务满意度,从而把规模做得比较大。(她用了一年,从100万做到600万--小作坊型教辅机构怎么改造?)

  相比起动辄几万块的一对一高单笔费,班课一期课程往往1000元左右,这类学校一般养不起高收入的咨询师。因此,尤其在早期阶段,教师既要负责教学,还要和家长沟通交流,做好续班,和市场人员一起地推。所以,教学型学校对教师的要求特别高。

  这类学校一般需要两个重要的管理岗位,一个是人事,负责教师招聘、新人培训和团队建设、行政事务管理,一个负责抓学校的教研教学。如果校长不上课,可以由校长来负责前一个管理岗,再招个副校长或合伙人来抓教学。

  校区日常管理制度其实涵盖了整个校区日常事务的琐琐碎碎,比如教师上完课黑板没擦、桌椅很乱,谁负责?厕所、垃圾谁清洁清理?上完课空调开整夜谁来管?家长到访时大家都在忙谁接待?要求备课的教师没有备课、应该打的陌拜电话没打、课后的学生反馈没有及时做怎么办?还有,违反规定了怎么处理怎么惩罚,谁来监督谁来管理?等等。

  一个企业行业可以不一样,商业模式、发展战略可以不一样,但是有一点是一样的,那就是团队的组织战斗能力。从开始与绘笙集团达成商学院合作至今,团队的变化给公司带来了很多好处,整个集团的运营效率提升很明显,效益也在不断增加,借这次专访机会,我代表梦美国际向绘笙集团表示由衷的感谢!”

  因此,如果要让规定下来的制度能真正执行起来,并且能有效防止频繁触犯,要求我们要真正把人性考虑在内,并吸收他人的管理智慧进行修订、修正。如果在我们制定的制度下员工仍不断犯错,那么很可能不是员工的原因,而是我们的制度出了问题。

  建章立制,提供全方位制度保障。一是严格执行国家工商总局下发的《工商行政管理系统窗口服务规范(试行)》,做到服务态度、服务语言、服务行为和服务效能规范。二是开展优化窗口服务专项整治行动,印发《焦作市工商系统开展优化窗口服务专项整治行动实施方案》,进一步转变窗口作风,切实提高市、县、所三级工商窗口服务效能和管理水平。三是严肃服务纪律,规范服务监督。严格依法登记,设置群众意见箱及群众咨询、投诉电话,建立服务质量评价机制,将评价结果作为年度考核奖惩重要依据。

  一味用惩罚来规避再犯的几率,很容易让规章制度变了味儿。本来初衷是让应该做的事情都能真正落实到位,让机构变得更好。到头来容易变成校长吹毛求疵、故意为难、克扣工资故意剥削,变成管理者和员工之间的较量,变成对立的两方。

  根据平时的工作犯错数据统计,无意识的犯错比例其实超过85%。针对这种错误,如果用有意识的错误管理办法--比如惩罚来解决,必然是无效的,因为它对抗的是人的记忆力,记忆力不由人。因此,针对两种不同的错误,要设计不一样的防错机制。

  比如酒店为了防止忘记关灯,把电源开关和门钥匙联动起来,只要关门就要从电源座上拔出钥匙,关掉了电源,这是防呆机制;比如开车时,如果司机不系安全带,车内就一直有提示音,及时自动地纠错,避免造成更坏的后果,这是纠错机制。

  在设计制度时,我们要明白制度能实现的也就三件事:上班不能做什么,应该做什么,以及就职期间禁止做什么。毕竟在利益分配方面,员工属于收益少的一方,我们不能期望通过制度让员工拿着打工的钱,操着校长的心。

  教学质量是一个学校发展的命脉,同时,服务质量是保持家长忠诚度的关键因素,因此学校所有的工作方向其实都应该围绕教学质量和服务质量来确立。安排教师薪酬时,需要考虑怎样凸显教学质量和课后服务的重要性。如何设计薪资绩效,能够促进教师主动地提升自己的教学质量、教学能力、服务质量?怎么样促进员工自动自发地提升家长的服务满意度?这是绩效设计最主要考虑的问题。

  不管是学校的管理人员、市场人员还是授课教师,每个人都有自己的贡献值。这个人员贡献制的高低就决定了我们学校它的岗位的分配合不合理,薪酬的设计合不合理。在体现公平的前提下,利用绩效多劳多得,奖励优秀,激励后进。

  招人难是现在很多机构面临的问题。在新员工进入校区之前或者初期,对于机构的信任度还没有真正塑造起来,这时候新员工对于员工工资保障和福利是有疑问的,这时他们往往会关注一些最基本的东西,比如说基本工资、社会及内部福利(比如保险、公积金、过节福利)。所以,在设计薪资时,也要权衡这一问题。

  最后,基本没有一套薪资绩效制度是100%适合所有学校的,每个学校都有属于自己的一套绩效激励制度,而好的绩效考核是会跟着学校运营实际情况变化而变化的。学校在各个发展阶段,适合的考核模式和需要考核的维度都不太一样。


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